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國資委網(wǎng)站:國資報告:東工集團闖出東北國企改革振興路

發(fā)布時間:2020-03-16

  東北地區(qū)是中國的老工業(yè)基地,這里許多誕生于計劃經(jīng)濟年代的國有企業(yè),有著相似的特征——建廠早,歷史包袱重,在市場經(jīng)濟深入發(fā)展,和中外經(jīng)濟快速融合的大趨勢下,企業(yè)的體制機制、思想觀念與環(huán)境不相適應(yīng),企業(yè)的發(fā)展速度受到了嚴(yán)重制約。

  位于吉林省長春市、中國兵器工業(yè)集團(以下簡稱中國兵器)所屬的東北工業(yè)集團有限公司(以下簡稱東工集團),曾經(jīng)就是這類國有企業(yè)中的一員。

  2004年以來,以中國兵器市場化選聘于中赤出任東工集團總經(jīng)理為契機,東工集團開啟了一場連續(xù)15年的改革征程,涵蓋了三項制度改革、國有資本布局優(yōu)化調(diào)整、提升管理能力和水平等諸多方面。從2004年到2018年,東工集團的收入規(guī)模由不足5億元增長到82億元以上,利潤由不足600萬元增長到3億元。

  15年來,東工集團通過把握國家和地方的政策機遇,發(fā)揚企業(yè)家精神,激活企業(yè)自身的改革能動性,從一個困難重重的傳統(tǒng)國有企業(yè),轉(zhuǎn)變成充滿生機和活力的現(xiàn)代國有企業(yè),實現(xiàn)了企業(yè)的創(chuàng)新圖強和快速發(fā)展,也闖出了一條東北地區(qū)國有企業(yè)的改革振興之路。

  困境求生

  東工集團的前身是東北光學(xué)儀器廠,創(chuàng)建于1956年,是國家“一五”期間156個重點工程之一,定點生產(chǎn)軍用光學(xué)產(chǎn)品。1997年與吉林汽車制動器廠重組為吉林東光集團有限公司,2011年與吉林江北機械制造有限公司重組為東工集團。

  誕生于計劃經(jīng)濟年代的東工集團,和其他很多東北地區(qū)的國有企業(yè)一樣,為了解決來自全國各地職工的生活、家屬就業(yè)等若干問題,在發(fā)展中成為了社會職能無所不包的企業(yè)。

  上世紀(jì)90年代,東工集團在整體兼并吉林汽車制動器廠過程中,雖然實現(xiàn)了產(chǎn)品優(yōu)勢的互補,和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大,但將對方的歷史遺留問題和債務(wù)也一并接收,形成了新的包袱。

  2001年中國加入世界貿(mào)易組織前后,國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)對世界擴大開放,以快速融入全球一體化環(huán)境中,國外汽車及零部件紛紛進入國內(nèi),國際化競爭日益激烈。東工集團則在各種歷史遺留問題纏繞的同時,還面臨著體制機制、思想觀念與市場經(jīng)濟不相適應(yīng)的問題,不但沒有抓住行業(yè)發(fā)展機遇,反而因為看不清發(fā)展方向,產(chǎn)品打不開市場,企業(yè)經(jīng)營下滑,處于虧損邊緣。

  到2003年時,東工集團已經(jīng)從盈利2600萬元,陷入到只有600萬元微利的局面。員工人心不穩(wěn),經(jīng)常出現(xiàn)集體上訪現(xiàn)象。一個曾經(jīng)為新中國的安全與建設(shè)作出重要貢獻的功勛企業(yè),像許多面臨調(diào)整的東北傳統(tǒng)國企一樣,掙扎在瀕死邊緣。

  為了解決東工集團的問題,中國兵器決定從系統(tǒng)外引進一位職業(yè)經(jīng)理人,以實現(xiàn)“跳出兵器看兵器,跳出東工看東工”的目標(biāo)。2004年,通過市場化選聘,中國兵器選擇了有多年國有企業(yè)管理經(jīng)驗,又有民營企業(yè)市場化敏捷思維的于中赤擔(dān)任東工集團總經(jīng)理,由此拉開了東工集團的改革大幕。

  卸包袱 實現(xiàn)企業(yè)輕裝上陣

  改革千頭萬緒,從何處著手?于中赤帶領(lǐng)班子,認真梳理計劃經(jīng)濟年代遺留的企業(yè)積弊和歷史問題,決定先從卸包袱開始,以實現(xiàn)企業(yè)的輕裝上陣。

  在上任后不到一年的時間里,于中赤帶領(lǐng)同事,快速將南北廠區(qū)的兩個供暖系統(tǒng)移交給了長春熱力集團,這種工作作風(fēng)和市場形象,為東工集團的改革打開了新局面。

  以此為起點,東工集團以快刀斬亂麻之勢,快速、低成本地實現(xiàn)了困擾企業(yè)多年,與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的供水、供電、供熱等“三供”職能向社會的移交。

  東工集團后來算了一筆賬,2004年用不到8000萬元完成的“三供”職能移交,到2015年就要8億元才能完成,扣除國家補貼部分,改革起碼為東工集團省了5個億。

  用同樣的魄力和思路,于中赤又帶領(lǐng)班子,快速解決了企業(yè)辦社會的其他問題,剝離了職工醫(yī)院、子弟學(xué)校、幼兒園、派出所、網(wǎng)絡(luò)公司、通訊公司等,撤銷了技工學(xué)校,關(guān)停注銷了實業(yè)公司、貿(mào)易公司、商場、豆腐坊、糧店、液化氣站等一批小三產(chǎn)企業(yè),總計清理了23個單位,減員2000余人。2016到2018年,東工集團又在國家政策支持下,將3個職工家屬區(qū)的物業(yè)管理全部完成移交。

  東工集團就是這樣通過不斷的改革,持續(xù)減輕企業(yè)非經(jīng)營性負擔(dān),完成了純經(jīng)營型的新企業(yè)架構(gòu)的搭建,實現(xiàn)了企業(yè)的輕裝上陣和快速發(fā)展。

  “三項制度”改革 激發(fā)動力

  解決歷史遺留問題,實現(xiàn)了企業(yè)的輕裝上陣,但要想讓東工集團進一步發(fā)展,還需要激發(fā)企業(yè)的動力。

  2005年,在于中赤帶領(lǐng)下,東工集團廢除了腦體倒掛的工資分配辦法,建立了市場化的分配辦法。新的分配辦法產(chǎn)生了新的導(dǎo)向和激勵作用。首先是建立了以崗定薪、以效定薪、收入能增能減的多維度薪酬分配機制,使收入向創(chuàng)造力強的科研人員、營銷人員、優(yōu)秀管理人員和一線高技能人員傾斜,拉開了分配的差距。

  其次是建立了以促進價值創(chuàng)造為核心的績效考核機制,并不斷調(diào)整完善,營造了“人人擔(dān)責(zé)任,人人扛指標(biāo),人人被考核,人人都成事”的企業(yè)范圍,激勵每一位員工都在崗位上做出實績。

  最后是逐步建立了短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的激勵制度,包括實施虛擬股權(quán)制度、核心人員持股等市場化辦法。新的分配激勵辦法,調(diào)動了核心人員的工作積極性,使大家能夠不斷提升能力,創(chuàng)造業(yè)績。

  三項制度改革除了方案設(shè)計,執(zhí)行是左右改革成效的關(guān)鍵。面對關(guān)系到每個人切身利益的改革,于中赤的做法是,堅持原則,絕不含糊。

  有一次東工集團的領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論一項薪酬調(diào)整方案,根據(jù)測算,80%的職工要調(diào)高工資,最高的要增1000多元,而20%的職工要調(diào)低工資,最多的要減500多元。

  有的班子成員認為,1000元的增薪和500元的減薪,幅度都有些大,增的皆大歡喜,減的卻難做工作。為了便于執(zhí)行,有人提出了這樣的方案,即漲的照漲,減的不動,待下次增薪時自動抹平,這樣既沒有影響高崗位、增薪者的積極性,也照顧了低崗位、減薪者的面子。

  不過,在于中赤的堅持和推動下,東工集團選擇了按原調(diào)薪方案執(zhí)行,讓更多人看到了領(lǐng)導(dǎo)層改革的決心。在15年的時間里,東工集團就是通過這樣的堅持和努力,持續(xù)進行企業(yè)的三項制度改革,激發(fā)了企業(yè)的生機和員工的動力,也讓東工集團能夠更好地適應(yīng)市場變化和發(fā)展的需要。

  資本運營 實現(xiàn)跨越式發(fā)展

  2004年,于中赤擔(dān)任東工集團總經(jīng)理時,企業(yè)的年銷售收入只有4.8億元,而中國兵器給于中赤這位系統(tǒng)內(nèi)第一位職業(yè)經(jīng)理人設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo),是銷售收入年均增長20%。

  2004年,是汽車零配件全行業(yè)由井噴轉(zhuǎn)入低谷的時期,主機廠也不過只有5%的上升空間,且不斷壓低零配件價格,原材料則在漲價。而東工集團的兩種主導(dǎo)民品——汽車離合器和制動器,規(guī)模和市場難以擴展,無法對年增長20%的經(jīng)營目標(biāo)提供支撐。

  此前經(jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗和戰(zhàn)略把控能力,讓于中赤意識到,產(chǎn)品運營只能支撐企業(yè)的常規(guī)發(fā)展速度,而要滿足年增長率超過20%的跨越式發(fā)展需求,就必須另辟蹊徑,用資本運營的手段去實現(xiàn)目標(biāo)。

  在對企業(yè)進行調(diào)研后,于中赤提出了振興東工集團的資本運營、低成本擴張戰(zhàn)略。他認為,東工集團吸引國內(nèi)外市場與資本的技術(shù)、產(chǎn)品和資源優(yōu)勢并不突出,要打資本運營這張牌,需要面向國內(nèi),科學(xué)應(yīng)用低成本擴張戰(zhàn)術(shù),才能出奇制勝。

  收購吉林瑞寶車燈公司(以下簡稱瑞寶車燈),是東工集團打響的資本運營第一槍。瑞寶車燈是中國一汽的全資子公司——吉林輕型車廠剝離的零部件企業(yè)之一,主營汽車車燈、安全帶、升降器等產(chǎn)品。

  東工集團的前身是光學(xué)企業(yè),與汽車車燈有技術(shù)關(guān)聯(lián)及產(chǎn)品相似性,加上瑞寶車燈的產(chǎn)品層次相對較高,企業(yè)相關(guān)條件也符合東工集團的兼并收購標(biāo)準(zhǔn),因此在首批待選的40多家企業(yè)中脫穎而出,成為東工集團實際操作的第一個收購企業(yè)。

  經(jīng)過反復(fù)談判,2005年6月,東工集團出資3825萬元,主導(dǎo)了瑞寶車燈的改制,不僅出色完成了東工集團擴張的第一單,還展示了央企的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)——在3825萬元的出資中,有2088萬元是用于瑞寶車燈員工安置的費用。

  用5個月的時間重組了瑞寶車燈以后,東工集團又利用政府的土地補償金和自籌資金,對瑞寶車燈進行了搬遷改造,使其從能力到形象發(fā)生了明顯變化。其后,東工集團又為瑞寶車燈尋找到了技術(shù)實力雄厚的合作伙伴——上海小糸車燈公司,快速提升了瑞寶車燈的技術(shù)水平與盈利能力。2005年銷售收入不足500萬元、處于虧損狀態(tài)的瑞寶車燈,如今已經(jīng)是北方汽車市場的車燈產(chǎn)銷主力,2018年有望實現(xiàn)銷售收入13億元,利潤4000萬元。東工集團當(dāng)初的3825萬元的出資,已經(jīng)成為2億元的凈資產(chǎn),實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值,也體現(xiàn)了資本運營的價值。

  以此為起點,東工集團又先后兼并重組了國內(nèi)汽車飛輪行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)——吉林大華公司,大型車橋企業(yè)——山東蓬翔公司,國內(nèi)連桿行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)——白城中一公司等,使東工集團快速增加了4個成熟產(chǎn)品,獲得了技術(shù)和市場渠道,及國外的供貨渠道,實現(xiàn)了產(chǎn)品外銷零的突破。

  2013年以來,隨著國家“一帶一路”倡議的提出,和東工集團資本運營經(jīng)驗的不斷積累,東工集團開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)國際市場,連續(xù)收購了德爾福公司剝離的汽車接收系統(tǒng)和汽車轉(zhuǎn)向管柱開關(guān)系統(tǒng)兩個汽車電子業(yè)務(wù)模塊,使東工集團由以機械類汽車零部件產(chǎn)品研發(fā)為主的企業(yè),快速升級為同時掌握汽車電子技術(shù)的全能企業(yè),獲得了寶馬、奔馳等海外一流的市場渠道,成為在海外有投資企業(yè)、有產(chǎn)業(yè)布局、有成熟員工隊伍的跨國經(jīng)營型企業(yè)。

  今天的東工集團,分子公司由2004年的4家增加到12家,產(chǎn)業(yè)基地由長春市擴展到國內(nèi)7省10地和海外8個國家,企業(yè)收入規(guī)模由不足5億元增長到80億元以上,利潤由不足600萬元增加到3億元,通過資本運作,東工集團不斷做大做強做優(yōu),實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

  提升管理能力 增強內(nèi)功

  隨著兼并重組的推進,不同產(chǎn)權(quán)、不同地域、不同發(fā)展背景的企業(yè)和經(jīng)營者陸續(xù)進入東工集團,管理覆蓋面和管理難度加大,提升企業(yè)的管理能力和水平勢在必行。

  2006年,東工集團開始探索研究集團型企業(yè)管控體制的建設(shè),并逐步形成了戰(zhàn)略管控型的分層管理模式。這一模式的主要特點是,集團總部層面實施戰(zhàn)略管理、體系化管理,及技術(shù)和營銷資源的配置,分子公司層面則按照總部的戰(zhàn)略安排和管控,各自直接面對市場,獨立實施日常管理和經(jīng)營活動,獨立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任與管理風(fēng)險,并擁有靈活應(yīng)對市場的自主空間和權(quán)力。

  這一體制的建立,使集團對分子公司管控更加靈活,也充分調(diào)動了分子公司謀發(fā)展的積極性。該管理創(chuàng)新模式也先后獲得了吉林省首屆工業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新獎和第十九屆國家現(xiàn)代化企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。

  2008年,受國際金融危機影響,汽車零配件銷售進入低迷,原材料、能源價格和人工成本則快速上漲,于中赤認識到,外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,也是挖掘管理潛力,靠內(nèi)生動力實現(xiàn)發(fā)展的契機。經(jīng)過學(xué)習(xí)和研究,于中赤提出了在全集團引入全價值鏈、體系化的精益管理的要求,并指導(dǎo)管理部門結(jié)合企業(yè)實際,制定出推行精益管理的具體計劃。

  2008年,東工集團成立了精益與智能制造管理部門,并制定了四個三年的精益管理規(guī)劃。如今,東工集團的精益管理已經(jīng)完成了三個三年計劃,第四個三年計劃正在推進中。截止到2018年底,東工集團建成了103條精益U型線,65%的產(chǎn)線實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和快速換模改善,46%的產(chǎn)線完成了自動化改造,建成了39條自動化生產(chǎn)線,9條精益智能生產(chǎn)線,1個吉林省智能工廠示范項目。

  精益管理使東工集團的很多經(jīng)營管理指標(biāo)得到改善。自2008年以來,東工集團單位能耗下降39%,億元收入庫存降低32%,質(zhì)量損失率年均下降12%,質(zhì)量改善創(chuàng)造價值8000萬元以上,十年來合理化建議、小改小革等節(jié)約和創(chuàng)造價值5.5億元。與“十一五”末相比,“十二五”末,東工集團業(yè)務(wù)收入增長119%,利潤增長172%,經(jīng)濟增加值增長135%,全員勞動生產(chǎn)率增長296%。

  2015年7月17日,習(xí)近平總書記視察東工集團時評價說,“你們這套管理辦法很好,經(jīng)營理念、管理思想很系統(tǒng),加以完善很有用,好好發(fā)揮有作用。”

  從2004年啟動改革到今天,東工集團主營業(yè)務(wù)收入規(guī)模由不足5億元發(fā)展到82億元以上,增長了15倍,利潤由600萬元增長到3億元,是2003年底的50倍?;仡櫴迥陙頄|工集團的改革發(fā)展歷程,雖然充滿艱辛,但成果豐碩。

  正如國資委在2018年12月的《國企改革簡報》第61期中所評價指出的那樣:東工集團作為東北地區(qū)老牌軍工企業(yè),堅決貫徹落實黨中央、國務(wù)院決策部署,按照國企改革“1+N”政策體系要求,勇抓市場機遇,積極推動體制機制改革,不斷提高經(jīng)營效率、效益,成為充滿活力的現(xiàn)代國有企業(yè)。(《國資報告》記者 原詩萌)

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